Page 15 - 《社会》2026年第3期

社会·2026·3

具有结构必然性的组织治理约束。 其核心逻辑可以表述为：委托人不可
能在同一时间内既要求代理人严格遵守事先确立的规则和程序， 接受
事前配置的数量有限且不可突破的治理资源 （如预算经费、 人员编制
等），同时又要求代理人必须完成一个具有挑战性和高度政治或绩效压
力的治理目标。
通俗地说，委托人可以“既要，也要”，但不能“既要，也要，还要”。
在现实运行中，上述三个刚性要求只能其中两个同时成立，第三个则必
须保持开放性和弹性。 由此可知，“治理不可能三角”并不是价值判断，
而是一个关于层级组织如何避免系统性失灵的底层约束条件。 在“治理
不可能三角”的框架下，不同组织形态的差异不在于是否“更先进”，而在
于它们选择了哪两个刚性要求，并对第三个要求保持弹性。
行政发包制对应的是“刚性治理目标+刚性（有限）预算资源+弹性
规则约束”的组合。 在这一模式下，委托人（中央政府）向代理人（地方
官员）下达明确且不可讨价还价的治理目标，就像压力型体制（荣敬本
等，1998）和目标责任制（王汉生、王一鸣，2009）所呈现的那样，同时对
预算和人员规模进行严格限制。 在这种条件下，如果仍然坚持规则的
绝对刚性，代理人将会陷入结构性不可能完成的状态。 因此，规则必须
“网开一面”：正式规 则 被 选 择 性 执 行 ， 非 正 式 制 度 、 潜 规 则 与 灰 色
运 行 空 间 成 为 维 系 治 理 的 必要补充（王汉生等，1997）。 从这一视角
看，行政发包制下的规则失效并不是治理失败，而是对“不可能三角”
的制度回应。
韦伯式理性科层制对应的是“刚性规则约束+刚性预算资源+弹性
治理目标”的组合。 在这一治理模式中，组织的核心不在于完成某个具
体的具有挑战性的绩效目标，而在于按照既定规则、程序和法理行事。
预算与人员配置在事前被明确界定，事后不轻易调整，但代理人的自由
裁量权被严格压缩。 治理的合法性主要来自程序的正当性，而非结果的
优劣———“有多少钱办多少事”“尽职免责”就是贯彻程序正当性的具体
表现。 正因如此，在纯粹的韦伯式理性科层制中，委托人往往会避免向
代理人提出过于刚性的绩效目标，因为一旦强行引入目标压力，就极易
诱发规则异化、责任规避或形式主义。
现代公司治理对应的是“刚性治理目标+刚性规则约束+弹性治理
资源”的组合。 在公司治理中，委托人（股东或董事会）往往对代理人

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