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社会· ２０１９ · ２

了十份对最初补偿方案的“补充说明”。这些说明在执行中与原方案具
有同等效力，内容大体可归纳为三方面：一是与被征收人或安置房源购
房人相关的问题；二是与前期程序相关的问题，如房改售房、承租人变
更等手续；三是与原产权单位相关的问题。可以说，这一套连续出台的
“补充说明”，以文本的形式将政府于底线之内不断微调政策边界的精
细实践具体呈现。通过上述机制与内容两条路径的相互补充，工作人
员在为各家“解扣”的同时，也在组织上汇集成一种规则的自我调适机
制，政策的适用性在政策执行过程中被源源不断地生产出来。
３． 谈判空间的科层式推进
客观地说，“一户两套”的硬化结果确实在很大程度上约束了谈判
空间，迫使基层政府在项目推进过程中不断卷入其他资源，多方位寻求
新的可能。因此，除上述在利益上、程序上通过组织化、正式化的手段
建构“规则硬化”前提下的弹性空间外， 犜 项目还找到了另一种由“人”
入手的方式，体现为通过对谈判主体的层层切换来促成谈判。
现有诸多研究已发现，中国的国家治理兼具科层式与运动式两种
特点，由纵横交错的两套组织整合而成：纵向组织贯彻权力旨意，横向
组织整合部门资源。在 犜 项目中，纵横两套体系织成了一张“权威 专
业”之网， １４ 指挥部可随时调用网中成员，让他们带着由其在网中的独
特位置所赋予的身份与资源进入与居民的谈判，通过不同工作人员的
身份在专业性和权威性上的不断切换、升级，持续地创造出政府与居民
的谈判空间。
签约初期，在新模式下位于组织网络最底部的拆迁员是最先进入
的排头兵。尽管他们有多年拆迁经验，但在更强调政策性的新模式下，
他们的专业性远不及政府的征收中心、房管局等机构；同时，他们又不
具备政府工作人员的权威性。因此，拆迁员只能做最基础的工作，如帮
助居民测算具体的补偿金额、告知可能存在的补助款项、提供选房策略
参考等，其手中能促成签约的资源很少。这类工作尽管基础，但总量巨
大，拆迁员需要与每家每户持续联系、反复解释，形成一个前期攻势。

１４． 纵向网络沿原有科层序列垂直延伸，展现权威性：总指挥部（区级领导负责）—分指挥部
（处级领导负责）—包楼干部（科级）—包户干部（科员）。横向网络则以“成员单位”的形式全
面铺开，涵盖腾退工作可能涉及的 ３０ 个不同的区级部门，且能随需要灵活增加，展现出政府
调动资源的专业性。

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