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一把尺子如何“量到底”：基层治理中的制度硬化
的住房困难，统一采用 ４０％ 的补贴系数（即不论是否有自建房，最后的
补偿金额以房本上登记的面积为基准乘以 １．４ 得出）；二是假使自建房
确实用于自住（而非经营），则认为该户属于“居住特别困难家庭”，可以
向项目执行部门申请“奖励房源”（第二套房）和后续的公租房源，以保
障确实存在的居住需求。这一变化的实质意义在于，将原来可能被居
民利用的自建房讨价还价空间纳入到正式的行政程序中（对居民是否
拥有第二套“居住困难家庭奖励房”购房资格进行审批），压缩了个体化
博弈的空间。
２． 实施环节拆分
在补偿规则之外，谁来实施政策、如何实施也会直接影响结果。以
往开发案例中常由拆迁公司“一包到底”，拆迁公司员工在与居民谈判
的过程中掌握大量资源，存在很大的个体化操作空间，这也是形成“钉
子户”逻辑的深层根源之一。因此， 犜 项目对实施流程进行了重新设
计，以限制第三方的权力，收紧其与居民间的谈判空间，硬化实施流程。
一是对实施环节进行专业化拆分。 犜 项目以政府购买服务的方式
在项目流程的各环节中都引入了专业队伍，如前期的调查公司、评估公
司，中后期的拆迁拆除公司、法律和公证服务，以及后期的审计公司等。
这一安排大大缩小了拆迁公司的职责范围和权力尺度，使其不能与居民
形成稳定联系，减少了暗中讨价还价的可能。二是改变激励方式。拆迁
公司原多为整体包干制，即在完成任务的前提下，给居民的补偿越少，拆
迁公司及其员工收益越大。 犜 项目将其改为按一定规则向拆迁公司支
付“拆迁服务费”，每签约一户即获得一定的服务费（分情况设定不同标
准），拆迁员的最终收入为单价乘以其成功签约的户数，而与每家每户获
得的补偿无关，极大地压缩了拆迁员在谈判中的个人操作空间。
这一改变还使拆迁公司的员工与基层政府工作人员之间的权力关
系发生变化。由于拆迁员手中的弹性尺度不再，他们只能扮演一种更
为技术性的角色，做一些政策解释、补偿计算、手续告知和跑腿的工作。
更为复杂的问题如家庭矛盾调解、各种资格认定、与相关单位协调等，
则需要基层政府工作人员运用特定技能和行政资源去处理。这潜在地
将原先处于政府控制之外的、生发于居民和拆迁员之间的谈判空间，转
移到了政府内部组织化、制度化的工作流程中。
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