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一把尺子如何“量到底”：基层治理中的制度硬化

出一套能适用于几千户的政策，这也是以往难以实现政策刚性的重要
原因。
利益的阶梯型释放为双方创造出了谈判空间，但这仅是第一步，随
后需进入更具挑战性的谈判过程。谈判聚焦于政策对各家户具体情况
的适用性，如某一家是否具备申请首套房、二套房、公租房的资格，以及
该以哪位家庭成员的名义申请。项目进入胶着期后，出现大量于情理
之中可得第二套房，但以简约化的政策初始设定却无法操作的情况，成
为阻碍这些家户签约的症结。 １２ 为推进签约，项目执行者在“一户两套”
这一底线的基础上不断微调政策边界，以增强其适用性，在 犜 项目中
呈现为机制和内容相互补充的两条路径。
在机制上， 犜 项目确立了一套 “特殊情况呈报”程序，坊间称之为
“上（总指挥部）会”。各家具体问题中，但凡不明确符合当时政策规定
的都属于“特殊情况”，能否将政策微调后适用，需经历四个步骤。首
先，由该户负责人准备情况说明材料及证明文件，填写“特殊情况呈报
审批表”，经分指挥部签字，提交问题处理小组讨论。其次，由问题处理
小组讨论形成一致意见，上报总指挥部办公室。再次，适时召开总指挥
部会议，各分指挥部展示具体案例及证明材料，各成员单位对此进行讨
论，明确表达意见；需要现场走访的，由办公室组织现场工作。会议由
专人记录，形成会议纪要并存档。最后，经总指挥部会议通过 １３ 的个案
由办公室出具针对该户的书面意见，送回相关分指挥部，作为该户签约
时的依据存入档案。这一流程将原先模式下一对一、个体化的博弈开
口制度化。在此，能否微调政策的决策是经组织流程集体作出的，体现
了制度硬化中包含的“程序性”透明。此外，数百例“特殊情况”的汇总
也催生出政策的自我完善机制，其中的共性问题被总结成文，以对初始
规则“补充说明”或“个案分析”的形式重新下发，具有案例法的意义，供
基层工作人员在后续工作中类比参考。
在三个月的签约期中，针对不断出现的具体问题，总指挥部共下发

１２． 一个非常典型的案例是：承租人是奶奶，签约过程中其儿子去世，按照最初制定的《居住
困难家庭认定标准》，“申请购房人必须是被征收人的父母或成年子女”，其孙子无法申请第二
套房。
１３． 是否通过主要有两大判断原则：（ １ ）以不超出每户两套房为限；（ ２ ）尤其强调不能有潜在
的效仿效应。

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