Page 170 - 《社会》2016年第1期
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社会· ２０１６ · １
对于员工工作的评估方法是现代企业中常用的 犓犘犐 绩效考核法。也
就是说，虽然该组织并非一种资本主义性质的盈利组织，然而却有着类
似科层制度与组织管理的结构。 ４ 从理想类型的角度来说，基层政府的
设置与现代商业组织都可以属于广义上的科层制度。然而在我们这一
案例之中，二者之间却又非常不同。基金会的高层职员们曾经供职过
的那些现代化国际性企业组织，更为符合韦伯对于科层制组织的界定，
有着精密的理性化设计，这也正是该组织的创建者们对于该组织的理
念与相应的组织结构与行为特色的期待。而中国的基层政府虽然也有
着大致类似的设计，然而其中行动者的行为模式则完全不同。在这一
方面，中国的社会学界早就对于基层政权在地方社会与地方文化的传
统中发展出来的行为模式有大量的讨论，如对于正式权力的非正式运
作过程的分析（孙立平、郭于华： ２０００ ）。
上述两种行为模式难免会发生冲突，由于扶贫基地的工作人员往
往从基层政府中借调而来，颇为熟悉地方政府、地方文化与地方社会的
行动模式，然而他们理性化程度以及对于现代公益的理解，都与基金会
高层非常不同，所以更难理解与适应上述科层制度及其在行为意义方
面的诉求。在这一背景下，“要改变别人，得先改变自己”这句话自然就
有了非常明显的针对性。
为了鼓励各个基地和各个科目能够做到严格遵守规章制度，基金
会甚至引入了“锦标赛”机制： ５ “ ３６５ 天‘安全诚信无事故’比赛”。这一
比赛的进展随时在基金会内部网站上直播。成功实现“ ３６５ 天‘安全诚
信无事故’”的基地，也就是说，在一整年的时间里没有发生任何违反规
章制度的基地，基金会会对该基地的工作人员加以奖励。奖励的理由
是：“能够赢得这个竞赛，就说明我们对于总裁理念理解得好，理解得
深，也因此才能在日常工作中不出岔子。”换句话说，在组织纪律方面的
严格性，并非出于组织本身的要求，而是信念伦理的要求。事实上，这
４． 在韦伯对于科层制组织的定义中，包含两个方面，“第一，有非常严格的规章制度与等级制
度；权力是和职位相关联的，并且是非人格化的（ 犻犿 狆 犲狉狊狅狀犪犾 ）；它是理性组织，通过规章制度来提
高效率；第二，科层组织内的官员，（ 狅犳犳犻犮犻犪犾 ）是受过专业训练的，在组织里有自己的职业生涯，成
为专业化的人员，其毕生职业生涯追求的就是在组织制度里不断地晋升”（周雪光， ２００３ ： １１ ）。
５． 本文引用了周飞舟（ ２００９ ）的概念对其进行描述，并认为这一现象与周飞舟的讨论有相似
之处以及可以比较的地方。
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