Page 208 - 《社会》2014年第4期

“不完全合作”： ＮＧＯ 联合行动策略

员和指挥能力。在 犃 案例中，根据救援行动的工作内容，形成了前后
两个协调小组，分别负责灾区前线的信息收集、救灾物资发放和后方的
行动小组联络、物资筹集转运工作。其中，前方协调小组由联合行动核
心发起机构的 ５ 位负责人组成，而后方则由 １ 位在 犖犌犗 发展领域颇为
知名的公益网站发起人负责统筹。在 犣犇 志愿者联盟内部，甚至连协
调小组这样的非正式协调机构都不存在，民间志愿团队根据地震救灾
不同阶段具体工作任务的不同，推选出具有相应经验和技能的总协调
人，先后有多位志愿组织负责人担任过总协调。在 犆 案例中，不同阶
段的协调小组也处于灵活调整状况。紧急救援阶段， ３ 位成都本地或
长期在成都工作的 犖犌犗 人士组成临时协调小组；进入灾后重建阶段，
重新起航的“ ５ · １２ 中心”通过成员大会选举产生了一个新的 ９ 人协调
组，负责中心的日常工作。
联合行动的弹性组织还体现在具体救灾工作安排的灵活性上，这
一点在 ３ 个 犖犌犗 联合行动案例中分别有不同的表现。 犃 案例的具体
做法是根据成员机构能力倾向的不同分配工作，本地 犖犌犗 负责地方关
系的联络和疏通，擅长志愿者管理和培训工作的组织负责志愿者的统
筹和调配，而互联网组织则发挥其在信息传播方面的优势。通过这样
的工作组织和协调安排，充分实现了 犖犌犗 之间的功能互补。 犅 案例
中，以任务为核心的运作模式使联合行动的组织更具灵活性。“每一个
人的分工顺应救助工作的需要产生，……然后在工作中产生了一个协
调人力和物力的行动小组。”在相关的工作结束后，相应的小组也就解
散，留下的志愿者就分解到新的任务小组中。本身作为 犖犌犗 救灾参与
支持和信息服务平台的“ ５ · １２ 中心”对联合行动的开展充当服务性的
角色，在 犖犌犗 联合行动的组织促进上坚持“有限合作中机会最大化”原
则，即不要求不同类型的组织统一集中到某个单项救灾行动或项目中，
而是通过自身对更广泛 犖犌犗 提供支持和信息咨询实现联合行动过程
中的局部整合与合作。有趣的是，当组织开始试图建立集中化和等级
化形式的时候，三个案例中都会有成员组织的抵制和离开，最终不了了之。

四、合作为何“不完全”

那么， 犖犌犗 联合行动为什么会采取这种不完全合作的策略呢？我们
将分别从外部政治机会结构、组织关系网络和 犖犌犗 对合作的认知三方面

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