Page 51 - 《党政研究》2026年第1期

将数据共享的数量、质量、时效等关键指标纳入省市县三级政府的绩效考核体系形成强大
的行政推力 ，为技术整合扫清了障碍。
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其次是打造一体化数据基底实现政务数据的物理集中与逻辑统一。浙江省建立了全省
统一的 “ 一体化智能化公共数据平台”，实现了政务数据 “ 秩序化改造”。一方面，制定
并推行统一的数据资源目录、元数据标准、接口规范与共享交换协议，对原本异构、分散
且碎片化的数据进行标准化清洗、重构与整合。另一方面，在物理和逻辑层面，将各部门
数据汇聚形成全省统一的 “ 数据湖”和 “ 数据仓库”，不仅实现了数据规模化集聚，更将
其转变为全省通用且标准一致的基础资源，平台也从静态的 “ 数据仓库”升级为可调度
的动态 “ 数据枢纽”。

最后是以政务数据流再造业务流程，构成了整合控制型模式释放效能的关键环节。平
台价值不仅在于存储数据，更在于成为再造政府业务流程的核心引擎。它通过数据无缝共
享，倒逼政府部门对以部门为中心的、串联式的业务流程进行重组。以 “ 企业开办”为
例，平台将市场监管、税务、公安、社保、公积金等部门的数据和流程在线上进行重组与
融合，实现了 “ 一次提交、一网受理、并联审批、统一出件”。本质上是 “ 数据跑路”对
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“ 群众跑腿”和 “ 干部协调”的系统性替代 。形成了数据 （ 归集） →底座 （ 融合） →
场景 （ 转化）→平台 （ 循环）→数据 （ 再归集）的自我加速与运转，驱动政务数据 “ 碎
片化”治理转变为 “ 整体智治” 。
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（ 二）权威动员型：组织赋能、高位协调与壁垒突破
权威动员型模式在江苏省的 “ 数字政府建设领导小组”和广东省推行的 “ 首席数据
官”探索中表现得尤为显著。该模式通常源于常规科层体系在面对重大、紧迫且涉及多部
门核心利益的协同任务时出现了 “ 组织阻力”，需要通过组织重构注入超常规的行政权威
与政治势能来打破僵局。这一模式的运行机理是对组织权威进行创造性和战略性运用，呈
现为三个阶段。

第一，创设高位协调机构，实现超部门行政统筹。无论是江苏省由省委、省政府主要
领导亲自牵头的 “ 数字政府建设领导小组”，还是广东省在部分省直部门和地市试点由部
门副职兼任的 “ 首席数据官”，内核都是创设一个超越现有部门分工和行动秩序的协调结
构，并赋予其直接指挥、协调以及对各个数据持有部门的问责权力。通常依托更高层级的
授权，能够运用人事任免、资源分配和绩效考核等工具，在短期内迅速整合分散资源，形
成强大的执行推动力 ，打通政务数据共享和流通的关键堵点。
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第二，聚焦攻坚任务，实现非常规重点突破。与 “ 整合控制型”追求全域和常态化
的数据共享不同，权威动员型模式具有鲜明的问题导向和项目化特征。它的目标不是在平
时维持数据共享的日常运转，而是在特定时间窗口内，围绕特定的重大改革议题、应急管
理任务或重大活动保障等，实现常规模式下无法达成的突破性目标。因此，其工作方式往
往也是成立 “ 工作专班”，重新设计组织结构和运行机制，改变科层体系常规化运作，推
动部门之间合作和协调 ，以实现关键数据在最短时间内的汇聚与整合。
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第三，从临时权威到制度权威的演进与转化。成功的权威动员型模式展现出清晰的制
度化演进路径。初期的 “ 领导小组”“ 工作专班”等临时机构，为解决紧迫问题提供了重
要的推动势能。而 “ 首席数据官”制度的探索，则代表着将这种协调权力制度化、职务
化和常态化的努力方向。它旨在将临时性的组织创新与政治动员转化为一个常设的组织岗
位和职能，赋予其长期的数据战略规划、协调与监督职责，推动治理模式向常态化治理过
渡，避免改革成果因项目结束而回流。

（ 三）赋能服务型：数据返还、精准滴灌与基层减负
赋能服务型模式以北京市探索的 “ 数据下沉”与 “ 基层报表通”为典范。其生成逻
辑直接针对数字时代基层治理的核心困境，即身处治理一线的街乡和社区承担着最繁重的
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